一起来看中国社区零售的未来

时间:2019-04-14 13:53  来源:未知  编辑:信息发布员1  
一起来看中国社区零售的未来
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最近半年,从便利店社区生鲜,围绕社区场景的零售业态逐渐成为各方角力的主战场。盒马鲜生和超级物种尚未分出胜负,阿里又开始通过菜鸟试水社区团购,腾讯也在近日以20亿投资谊品生鲜,布局社区生鲜。

京东、美团、苏宁、物美等巨头也纷纷推出对应业态,“最后三公里生活圈”成为零售必争之地。

近日,日本消费领域专家房家毅在“野草新消费两周年思想趴-暨社区零售产业沙龙”上,以7-11和Family Mart的模式为例,分享了他对日本零售企业最后一公里生意的深入思考。

房家毅毕业于日本早稻田大学,6年在日留学工作经验,长期关注中国和日本消费零售领域,曾任职日本J.P. Morgan,日本野村综合研究所,目前在国内从事消费领域投资。

他认为,中国的下沉市场,与日本经历过消费升级到消费降级时的人群属性相似,可以尝试用日本打消费降级的逻辑切入下沉市场,然后做消费升级的改造。

“为什么中国的零售里有很多非连锁社区店做的比较好?主要是因为中国的大型连锁SM业态刚要崛起时,就被电子商务以敌对的形态出现和快速发展所抑制,早期非连锁社区店则被保护得较好。”

“但随着线下零售基础设施的快速成熟,线下业态的连锁化是必然趋势。”房家毅表示,除了最后一公里之外,中国的下沉市场还存在很大机会。

以下是房家毅分享实录整理:

我是2011年去的日本,待了近六年时间。期间,在日本很多零售企业做过兼职,发现中国和日本在消费零售领域有着相当大的差距。尤其是便利店领域,起码有20年的差距,而且日本的很多业态在中国都还没有出现。

当时看日本这些企业时,我有一种看中国未来的感觉。回国后再看很多国内的零售企业,深感消费零售领域仍存有巨大机会。

从业态的覆盖范围来看,日本零售企业在最后一公里的布局大概有三种业态:

第一种是自动售货机。日本37万平方公里的国土面积,分布了近600万台的自动售货机;

第二种是便利店。一共有5万多家,主要有三家大企业,分别是7-11、全家和罗森,每家店覆盖的范围在1.3公里左右;

第三种是药妆店,一共有3万多家。但日本的药妆店集中度比便利店弱很多。

今天主要想从便利店的角度,来讲日本的最后一公里。

可能跟大家的理解不太一样,便利店最初导入日本的时候,并非以“便利”为出发点。1970s,日本的Super Market业态急速扩张,中小零售商在商品价格及丰富度,甚至是便利性上逐渐失去竞争优势。为了盘活众多受冲击的中小零售商,日本出现了“S2B2C”模式。

当时“S2B2C”模式有轻重两种玩法,CGC是轻模式,而这时引入日本的7-11则选择做重模式。

因此,7-11在进入日本之初,承担的角色是把在连锁业态中失去竞争优势的企业联合起来,做一个“S2B2C”的生意。所以一开始他瞄准的并不是把便利店开得多密,而是突出两个核心定位:

1)供应链相互开放赋能,提高效率,降低成本。如导入加盟制,联合采购,共同配送。

2)将便利性发挥到极致。开始打造时间和距离上的便利性优势。

透过7-11,看日本最后一公里生意的迭代

在这个基础上,我们发现日本的便利店有三大迭代逻辑,准确的说是到达最后一公里的迭代。一开始是追求时间距离上的便利,核心是“随时随地”;

然后是追求商品上的便利,核心是“即时性的商品和服务”,比如7-11等企业开始做自有品牌;最后上升到追求心理上的便利,核心是“情感上更懂消费者”。    

7-11在日本目前共有两万多家店,如果去日本逛会发现,他们目前已经逐渐脱离传统零售商的定位,而是把自己定位成生活服务中心。你不仅可以在7-11买到生鲜熟食,还可以上网、交水电费,寄快递等等。

711服务

接下来,我给大家介绍下7-11的三个不同阶段,以及这几个阶段的迭代逻辑。

1、1.0阶段:不做管控做速度,核心是时间和距离

最初,7-11打的是如何做到时间和距离上的便利。当时其所面临的行业需求是,日本正处在消费升级的环境里,具体表现有上班族变多,并且他们的生活节奏越来越快,夜生活开始丰富。基于此,7-11打的是时间上的便利牌,即把店开成24小时营业。

然后,为了实现距离上的便利,7-11选择导入加盟制,从而迅速提高门店的密度。其加盟制的核心不在于对门店有多强的管控,而是力求达到最快的扩张速度。

所以,7-11把自己定位为加盟店的助手而非管理者。与此同时,为了提高供应链效率,它一开始便也导入了共同配送的制度。

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结果7-11以每年500家的速度向外扩张,这样的速度肯定需要有人去连接小B和总部,于是诞生了OFC制度。在这里,OFC相当于社区门店经理,每周会去7-11的门店里面看店,然后向总部反映该门店的情况。

在此基础上,7-11还非常重视信息系统的开发,所以在当时日本差异化消费社会的趋势下,导入了POS系统升级整个门店。这就是日本便利店的概念,也是7-11的1.0版本。

2、 2.0阶段:不断导入生活周边服务,核心是商品和服务上的便利

2.0阶段时,日本正处于上世纪90年代,整个社会出现了分层化消费的趋势。泡沫经济后,有人追求极致性价比,有人追求精神消费。所以为了满足分层化消费需求,并进一步优化商品毛利结构,7-11就在这个阶段大力发展自有品牌。

当时主打三个定位:高端人群、生活方式、高性价比。7-11通过和自己渠道里的工厂合作,主要发力生鲜熟食,这块利润也是最高的。

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在泡沫经济时期,日本很多小零售商慢慢倒闭,社会开始出现不安、不便和不满的情绪。7-11根据顾客的需求和痛点,开始不断导入生活周边服务,比如ATM服务等。

通过前两个阶段,我们发现7-11的整个供应链越来越像高端制造业的价值链。7-11对于门店和运营基本是不控的,但是通过六次系统的升级,将门店的数据价值发挥到最大,然后将更多精力放在市场洞察和商品研发上,沉淀出多个模块化的供应链能力赋能给小B。

在此基础上,7-11慢慢地摆脱了传统零售商的定位,其商业模式也变得极具延展性。

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3、3.0阶段:从门店走出去,做便利店的全渠道

2010年开始,日本的人口开始出现负增长。7-11为了和顾客形成更多的连接,于2014年开启了自己的全渠道(Omni Channel)的业务。

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如果想实现线上与线下的融合,就需要有线上线下密度非常高的货和场,同时实现与顾客的高频对接。为了实现这一目标,7-11在2005年时便与日本的伊藤洋华堂,美国Denny's 成立控股公司7&i。

通过不断地并购和整合,目前大集团已经拥有了各种各样的零售业务,包括便利店(7-11),Super Market(伊藤洋华堂),杂货店(Loft),以及各种专门店(赤ちゃん)。

除此外7&i还拥有自己的支付系统和银行。通过这种形式,7-11在线上和线下实现了人,货,场的高密度铺设和连接。